Prikkelende managementstijlen - Ace! Blog

Leestijd: 20 minuten.
Bewerking: Ella Polderman.

Als leidinggevende zit je soms met de handen in het haar. Op sommige medewerkers krijg je gewoon geen vat. Je probeert van alles. En toch: ze blijven steken in 'Nou nee, toch maar niet.' of 'Ja, maar ...' of 'Maar wat als?'. Prikkelende managementstijlen gaat over medewerkers en over leidinggevenden. En over hoe ze elkaar soms in een houdgreep hebben. In dit artikel leer je hoe je als leidinggevende ervoor kunt zorgen dat je medewerkers verder komen. Hoe prikkel je je medewerkers? En wanneer is het nodig om medewerkers te prikkelen? De managementstijlen die je hier krijgt aangereikt zijn stuk voor stuk hulpmiddelen om in bepaalde situaties bij bepaalde medewerkers te gebruiken. Daarmee krijg je als het ware een gereedschapskoffer. We laten je ook zien wanneer en hoe je die gereedschappen kunt gebruiken. We geven geen garantie: soms houdt het ook gewoon op. Mensen zijn complex en onvoorspelbaar. Net als iedere professional moet een leidinggevende per situatie nagaan wat de taak is, welke techniek hij nodig heeft en welk gereedschap hij daarbij hanteert. Een cursus kan daarbij helpen. Maar ervaring en durf zijn minstens zo belangrijk. Je vindt af en toe een praktijkgeval beschreven. Lees ze door en vraag je af wat jij zou doen. In de tekst vind je voldoende aanknopingspunten.

Leidinggevende en medewerker werken soms al lang samen. Ze hebben een relatie opgebouwd en ontwikkelden een aantal vaste gedragspatronen. Een voorbeeld:

Harry zit wat onderuitgezakt aan tafel. 'Dat kan ik toch niet! Ik zit nu al jaren op deze plek en ik heb nooit klachten gehad. Maar als ze alles anders gaan doen, dan weet ik het ook niet meer. Ik heb al last van m'n rikketik, ik loop nu ook al met zo'n hartslagteller op. Kijk, nu staat-ie al weer op 120! Daar word je ook niet vrolijker van. Mijn vrouw vindt dat ik me ziek moet melden. Wat is nou belangrijker, mijn familie of m'n werk? Dan weet ik het wel. Ik zie dat allemaal helemaal niet zitten. Bovendien, het wordt toch niks. Als ICT zich er tegenaan gaat bemoeien weet je wel hoe laat het is. Dan kunnen we rustig nog jaren onze gang gaan. Nee, ik werk niet mee aan die projectgroep. Moeten ze maar een ander voor zoeken.'

Ook Frans, zijn baas, weet het niet meer. Voor hem ligt het dossier en zijn aantekeningblok. Hij schrijft op: 'Moeten ze maar een ander voor me zoeken...'. Hij herkent het gevoel. Hij heeft alles geprobeerd. Harry functioneert eigenlijk al vanaf dag 1 duidelijk onder de maat. Hij is veel ziek, maakt ruzie met alle nieuwkomers, is onheus jegens klanten en maakt veel fouten. Frans investeerde veel tijd in Harry. Hij stippelde voor Harry een traject uit:, zorgde voor een cursus klantgerichtheid, regelde dat Harry het fitnesscentrum ging bezoeken in de baas zijn tijd en voerde regelmatige voortgangsgesprekken met Harry. Bovendien staat Harry maandelijks op de agenda van het sociaal medisch team dat bestaat uit de bedrijfsmaatschappelijk werker, de bedrijfsarts, de personeelsconsulent, de baas van Frans en Frans zelf. Hij heeft nu de frequentie van de voortgangsbesprekingen opgevoerd tot iedere donderdag. Voor hem is inmiddels de ergste dag van de week.

Maar goed, ze kunnen niet zeggen dat hij er niets aan heeft gedaan! Aan Frans ligt het niet. Al zijn invoelingsvermogen, geduld, zorgzaamheid en gespreksvaardigheden heeft hij in de strijd gegooid. Rechts van hem hangt een spiegel. Hij vermijdt meestal te kijken als hij in gesprek is. Maar nu ziet hij zichzelf zitten. Voorovergebogen, druk in de weer. De papierwinkel voor hem. Wallen onder de ogen. Hij ziet Harry zitten. Onderuitgezakt, relaxed, het kopje koffie dat Frans voor hem haalde half leeg. En Frans legt zijn pen neer.

Wat doet Frans?

• Hij barst in huilen uit
• Hij slaat met zijn vuist op tafel: 'En nu is het genoeg geweest!'
• Hij valt van zijn stoel van het lachen
• Hij vraagt: 'Misschien kunnen we samen in therapie?'

Het is duidelijk. Hier moet wat gebeuren. Een prikkelende managementstijl is in ieder geval nodig.

 

Wanneer is het nodig om medewerkers te prikkelen?

Het is een misverstand om te denken dat je alleen slecht functionerende medewerkers moet prikkelen. Een prikkelende managementstijl kan voor iedere medewerker in elke fase van zijn loopbaan nuttig zijn. Het model van Situationeel Leidinggeven kan hierbij helpen. Het model van Situationeel Leidinggeven schetst vier fases in de mate van taakvolwassenheid (de mate waarin een medewerker zijn werk aan kan). Voor iedere fase is een andere stijl van leidinggeven nodig. Het model is zo'n veertig jaar oud. Indertijd was het vernieuwend omdat het liet zien dat je als leidinggevende meer dan één stijl van leidinggeven moest beheersen. In dit artikel zie je welke stijlen je kunt hanteren in probleemgevallen of in gevallen die een probleem kunnen worden. Voor dit onderwerp hebben we de vier fases een typering meegegeven. Die vind je niet in het oorspronkelijke model van Hersey en Blanchard.

 

S1 - Klagers

Medewerkers die zwak gemotiveerd zijn voor hun taak en (nog) niet erg bekwaam.

 

Achterover leunen

Harry die opgevoerd wordt in de inleiding heeft het goed voor elkaar. Hij krijgt aandacht, mag zijn verhaal doen, krijgt koffie, mag naar het fitnesscentrum in de baas zijn tijd en geen haan kraait er naar als hij zich ziek meldt. In veel bedrijven is het inmiddels de gewoonste zaak van de wereld geworden. We zorgen goed voor onze mensen, heet het dan. Ondertussen worden de medewerkers gewoon in de watten gelegd, gepamperd. Wie ziek, zwak of misselijk is krijgt alle aandacht. Het tegenovergestelde van pamperen is soms voor leidinggevende een enorme opluchting: achteroverleunen. Daarbij gaat de leidinggevende ervan uit dat niet hij of zij een probleem heeft maar de medewerker. De leidinggevende die achterover leunt zorgt er dus voor dat de medewerker:

• Weet dat hij een probleem heeft
• Daar last van heeft
• Daar wat aan wil doen
• Formuleert wat hij nodig heeft van de leidinggevende
• De leidinggevende helpt bij het realiseren daarvan
  

 

En de leidinggevende doet verder niets. Achteroverleunen gaat ervan uit dat de leidinggevende andere dingen te doen heeft die echt belangrijker zijn. Het is daarmee een aanpak die je als leidinggevende niet onmiddellijk kiest. Veel leidinggevenden zijn gelukkig graag bereid een stapje harder te lopen voor hun medewerkers. Veel leidinggevenden doen er alles aan om het ziekteverzuim naar beneden te krijgen. Het probleem bij achteroverleunen is dat je als leidinggevende de omslag van pamperen naar achteroverleunen niet zomaar kunt maken. Dat betekent dat je dus in elk geval je medewerkers niet alles op een presenteerblaadje achterna moet brengen. Bovendien: als je een tijdlang je best hebt gedaan voor een medewerker en je besluit achterover te gaan leunen kun je dat maar het beste zeggen. 'Ik heb er alles aan gedaan. Ik weet het niet meer en wat erger is: ik heb er ook helemaal geen zin meer. Het is jouw probleem. Los het op!'

We zoomen even opnieuw in op Harry en Frans:

Harry komt binnen: 'Je wou me spreken?' Frans: 'Ja inderdaad. Ik moet even naar het toilet. Haal jij even koffie? Zwart zonder suiker.' Als Frans terug is, pakt hij een schrijfblok en een pen. 'Hier, maak jij aantekeningen, dan weet ik zeker dat het goed komt. Krijg ik straks wel een kopietje? En inderdaad, ik wilde je spreken. Je bent veel ziek de laatste tijd, ik hoor van je collega's veel klachten over je en dat gaat niet veel langer goed zo. Jij hebt een fors probleem Harry.' Harry reageert verbolgen. 'Hoezo klagen mijn collega's over mij. Wat zeggen ze dan?' Frans blijft stoïcijns: 'Ga het ze maar vragen zou ik zeggen. Het is jouw probleem maar als dit zo door gaat ga je er fors last van krijgen.' Harry: 'Wat moet ik dan doen?' Frans: 'Geen idee Harry, wat denk je zelf?'Frans leunt letterlijk wat achterover maar houdt wel oogcontact. Harry: 'Ik kan natuurlijk een keer met Klaas gaan praten. Die weet meestal wel wat er leeft.' Frans: 'Prima, heb je dat opgeschreven? Ben je er dan?' Harry kijkt wat nukkig. 'Als ik ziek ben ben ik ziek.' ' Tuurlijk.' zegt Frans. Hij houdt zijn mond. Het blijft even stil. ' Denk je soms dat ik graag zo vaak ziek ben?' valt Harry uit. 'Geen idee,' zegt Frans, 'maar het bezorgt je natuurlijk wel problemen, al die dagen dat je er niet bent. Je bouwt op deze manier niet echt veel krediet op, nietwaar. Hoe kun je dat aanpakken? Heb je van mij nog iets nodig?'

Je ziet dat Frans het minimale doet. Hij laat zich zijn koffie brengen, hij laat Harry de aantekeningen maken, hij laat Harry de oplossingen aandragen. En hij leunt achterover. Lichaamstaal is erg belangrijk in dit soort situaties. Wie er scherp en alert bij zit is duidelijk bereid iets te ondernemen. Wie achterover leunt, is dat niet. Dat straal je uit. Achteroverleunen is daarmee een aanpak die overtuiging en durf vergt. Zeker als je als leidinggevende nog niet zoveel ervaring hebt, is het even slikken. De aanpak is gebaseerd op macht en de bereidheid die macht te gebruiken. De meerdere mag de ondergeschikte koffie laten halen. Het omgekeerde is 'not done'. De aanpak is ook gebaseerd op het plaatsen van het probleem daar waar het hoort: bij de medewerker.

Wijnand praat graag en veel. Teveel in de ogen van zijn baas en zijn collega’s. Hij houdt zijn collega´s van hun werk af met een heleboel privézaken. Dat stoort zijn baas, die overigens ook regelmatig een half uurtje geduld moet hebben als Wijnand weer wat op zijn lever heeft. Wijnand zijn werk vlot de laatste tijd niet zo. Het project waar hij aan werkt, blijkt ingewikkelder dan zijn baas dacht. En als klap op de vuurpijl gaat Wijnand trouwen en een huis kopen. 'Heb je even.' zegt hij en komt binnen. Het is geen vraag, het is een boodschap.

En tenslotte: de aanpak is gebaseerd op de dreiging van maatregelen. En die dreiging kan erg nuttig zijn maar is tegelijkertijd wel aan slijtage onderhevig. Wie dreigt met problemen moet er ook voor kunnen zorgen dat die problemen er komen als de medewerker niet meewerkt. Met andere woorden: als het bij dreigen blijft, kun je het als leidinggevende schudden. Dus zorg ervoor dat je in dit soort situaties rugdekking hebt van je baas en (in sommige bedrijven) van P&O.

 

360 graden feedback

360 graden feedback is een aanpak waarin medewerkers feedback krijgen van hun collega's, klanten, bazen en zichzelf. Het systeem is op zich vrij simpel:

• Samen met de leidinggevende en de collega's formuleert een medewerker of een groep medewerkers een top vijf van de belangrijkste resultaten van een functie.
• Daarnaast stelt men een top tien samen van de voor de functie belangrijkste competenties.
• Die vijf resultaten en tien eigenschappen zet je in de linkerkolom van een tabel.
• De rechterkolom van die tabel verdeel je in vijf vakjes.
• Je vraagt twee klanten, twee collega's en je leidinggevende om dat lijstje in te vullen.
• Je vult het ook zelf in.
• Dat is hooguit vijf minuten werk per persoon en levert een schat aan informatie op.

Soms is men erg blij verrast over de uitkomsten. Vinden ze me zo'n kanjer? En soms doet het een beetje pijn.

De medewerker bespreekt de resultaten met zijn leidinggevende. Bij een medewerker die niet goed functioneert heeft de leidinggevende er vaak al van alles aan gedaan om de betreffende medewerker te wijzen op waar het mis gaat en hoe het beter kan. Als dat niet werkt, is zo'n formulier erg nuttig. Als uit de verschillende formulieren blijkt dat de medewerker zichzelf zwaar overschat heb je wel iets om over te praten. En het omgekeerde is natuurlijk ook waar: als klanten en collega's vinden dat de medewerker voortreffelijk presteert zul je als leidinggevende achter je oren krabben. Hoe het ook zij: de aanpak zorgt voor een nieuwe impuls in de gesprekken tussen medewerker en leidinggevende.

Een waarschuwing is wel op zijn plaats. Je kunt niet een heel systeem introduceren omdat een of twee medewerkers onder de maat presteren. Dat is teveel eer. De introductie van 360 graden feedback is geen kleinigheid en kan lonen als u het gesprek over het functioneren van alle medewerkers op gang wilt brengen. Als je daar geen tijd voor hebt of het niet belangrijk vindt, kun je het beter niet doen. In veel bedrijven is 360 graden feedback ingevoerd en ook heel snel weer doodgebloed. Jammer van alles inspanningen en slecht voor de geloofwaardigheid van jou als leidinggevende!

 

Het takenpakket inperken

Deze aanpak van een medewerker die niet wil is risicovol. Bovendien moet je als leidinggevende ook werkelijk wat anders voor de medewerker te doen hebben. De aanpak komt erop neer dat:

• Je als leidinggevende in een gesprek met de medewerker aangeeft dat je uitgepraat bent.
• Je ziet geen verandering in het functioneren en hebt daarom besloten dat de medewerker kennelijk ongeschikt is voor de taken die hem zijn opgedragen.
• Je verandert het takenpakket niet wezenlijk (dat mag volgens de meeste CAO´s niet zomaar) maar zorgt ervoor dat de klussen waar de betreffende medewerker moeite mee heeft, door een ander gedaan worden.
• Voordeel van de aanpak is dat je een daad stelt die voor iedereen zichtbaar is.

Dat is ook meteen het nadeel: er is niet echt een gemakkelijke weg terug. De medewerker zal zich echt fors moeten verbeteren. Soms is het ook goed zo en hebben medewerker, collega's en leidinggevende vrede met de nieuwe taakverdeling. Soms beschouwt de medewerker het als een enorme dreun en doet er alles aan om het oude takenpakket terug te verdienen.

 

Een beoordelingstraject starten

Wel mopperen, niet praten. Veel leidinggevenden klagen thuis steen en been over het disfunctioneren van medewerkers. De medewerker zelf weet vaak van niets!

Terwijl jij denkt een stevig correctiegesprek gevoerd te hebben, melden zij thuis: 'Klaas had duidelijk weer slecht geslapen. Wat hem dan toch dwarszit?'

Zorg dus dat een onwillige medewerker ondubbelzinnig is gewezen op zijn slechte functioneren. Neem daarbij geen blad voor de mond. Een onwillige medewerker leeft vaak in een wereld van zichzelf. Hij zal (vaak zelfs onbewust) moeite hebben met het oppikken van signalen. Hij kan een boodschap heel anders interpreteren dan je verwacht.

Een beoordelingstraject is een laatste stap voor ontslag. Het luistert dus nauw:

• Je deelt de medewerker mee dat je hem herhaaldelijk hebt gewezen op slecht functioneren en dat je gaat starten met een formeel beoordelingstraject.
• Je formuleert de verbeterpunten concreet.
• Je maakt afspraken over hoe de medewerker zich kan verbeteren.
• Je biedt desnoods daar nog hulp bij aan.
• Als de beoordeling negatief uitpakt,volgt ontslag.
• Als je de procedure zorgvuldig doorloopt zal kantonrechter of het Centrum voor Werk en Inkomen doorgaans het ontslag goedkeuren.

Ook voor het beoordelingstraject geldt: zorg dat je baas ervan weet en zorg dat P&O ervan weet. Vraag hen ook zo nodig om ondersteuning. Een beoordelingstraject is een noodgreep. Het kost je als leidinggevende veel tijd en zorgt voor een aantal moeilijke gesprekken. Tja, leidinggeven is niet altijd leuk!

 

Medewerkers motiveren

Als manager is het motiveren van je medewerkers misschien wel je belangrijkste taak. Je instrumenten: de motivatieketen, het model van Maslow, MBTI, kernkwaliteiten en motiverende doelen.

 

S2 - Angsthazen

Medewerkers die sterk gemotiveerd zijn voor hun taak maar (nog) niet erg bekwaam.

Je kent ze misschien wel: medewerkers die in principe klaar zijn voor een volgende stap in hun loopbaan. Ze zijn supergemotiveerd maar durven die ene stap nog niet te zetten. Je bent ervan overtuigd dat ze het prima gaan doen. Hieronder vind je wat aanpakken om hen een zetje te geven. Er zijn ook medewerkers die supergemotiveerd zijn terwijl je ervan overtuigd bent dat ze niet geschikt zijn voor hun functie. Zij zijn het slachtoffer van het Peter-principle.

Matthijs is beginnend journalist bij het Dagblad van Groningen. Tot nu toe schreef hij korte stukjes op basis van persberichten en deed hij klein regionieuws. Hij is wat onzeker en houdt ingewikkelde projecten af. Miranda, zijn baas, heeft daar geen zin meer in. Het is tijd voor iets stevigers: een interview met de wethouder over de recente ontwikkelingen in de schouwburg. Matthijs past voor de klus. Daar neemt Miranda geen genoegen mee. ‘Wat kan er nu allemaal mis gaan?’ Matthijs noemt alle mogelijke scenario’s. Miranda vraagt door: ‘En dan, wat gebeurt er dan?’ ‘Dan moet ze aftreden,’ verzucht hij uiteindelijk, ‘door mijn schuld.’ ‘Stel je nu eens voor dat je artikel inderdaad zulke gevolgen zou hebben, kan de krant dan nog wat doen om het recht te zetten?’ ‘Nou ja, een forse rectificatie zou misschien kunnen...’ mompelt Matthijs.

 

Laat de parachute zien

Bij medewerkers die niet durven, zal je als leidinggevende geneigd zijn een overtuigende stijl hanteren: 'Vooruit, je kunt het best.' Maar juist als iemand niet durft helpt zo'n aanmoediging niet. Hij zal juist redenen bedenken waarom hij het niet kan.

In die gevallen kun je de medewerker in gedachten meenemen naar de situatie dat hij de taak die hij niet aandurft, toch heeft verricht:

• En inderdaad: het ging mis.
• Probeer je die situatie voor te stellen en verplaats je dan in de positie van de leidinggevende.
• Als het inderdaad mis is gegaan, wat zijn dan de mogelijkheden voor de leidinggevende om het alsnog recht te zetten?
• Je dwingt de medewerker daarmee om zelf de alternatieven te formuleren.
• In negen van de tien gevallen valt de schade mee.
• Met andere woorden: je daagt de medewerker uit om zich zijn parachute voor te stellen: als het misgaat zijn er altijd nog mogelijkheden om de fout te herstellen.

Het is belangrijk dat je als leidinggevende laat zien dat je ook bij een mislukking garant staat voor je medewerker. Dat kun je zeggen maar het daadwerkelijk doen is beduidend effectiever! 'Je hebt mooi praten, maar laatst zei je dat ook tegen die collega van mij en die liet je wel mooi als een baksteen vallen!'. Dat onthouden medewerkers.

En beloon de sprong, niet het resultaat. Als iemand inderdaad over zijn grens heen gaat moet je dat niet als vanzelfsprekend aannemen maar er even aandacht aanbesteden.

 

Provoceren

Soms weet je het als leidinggevende ook niet meer. Echt, je hebt er alles aan gedaan en toch lukt het niet.

Frans en Harry kennen elkaar al jaren. Ze waarderen elkaar. Hoewel, als Frans eerlijk is moet hij erkennen dat hij daar de laatste tijd wat moeite mee heeft. Hij begrijpt het ook niet. Harry was eigenlijk een prima kracht maar ergens ging het mis. Gebrek aan durf? Gebrek aan wilskracht of doorzettingsvermogen? Zit zijn vrouw te stoken?

Bij provoceren ga je ervan uit dat medewerkers een stuk redzamer zijn dan ze lijken of denken. Het is het tegengestelde van wat wel genoemd wordt de pamperende stijl van leidinggeven.

Wanneer een medewerker dreigt vast te lopen is het vaak de leidinggevende die het probleem lijkt te hebben. Als leidinggevende kun je het daar heel druk mee hebben. Een provocatieve manager kan ook best een zorgzame manager zijn. Hij laat het alleen niet zien. En, provoceren is niet iets wat je de hele dag doet. Het is een aanpak die uitstekend geschikt is wanneer een medewerker dreigt vast te lopen in modder die hij zelf aan draagt. Maar absoluut ongeschikt is als er reële problemen zijn.

Harry zit wat onderuitgezakt aan tafel. 'Dat kan ik toch niet! Ik zit nu al jaren op deze plek en ik heb nooit klachten gehad. Maar als ze alles anders gaan doen, dan weet ik het ook niet meer. Ik heb al last van m'n rikketik, ik loop nu ook al met zo'n hartslagteller op. Hij staat vast al weer op 100! Daar word je ook niet vrolijker van. Mijn vrouw vindt dat ik me ziek moet melden. Wat is nou belangrijker, mijn familie of m'n werk? Dan weet ik het wel. Ik zie dat allemaal helemaal niet zitten. Bovendien, het wordt toch niks. Als ICT zich er tegenaan gaat bemoeien weet je wel hoe laat het is. Dan kunnen we rustig nog jaren onze gang gaan. Nee, ik werk niet mee aan die projectgroep. Moeten ze maar een ander voor zoeken.'

Frans, zijn baas, zit wat te spelen met een paperclip. Hij hangt volledig onderuitgezakt aan zijn tafel. 'Je hebt gelijk man, dat kan jij nooit. Hij gaat wat rechtop zitten en kijkt Harry eens indringend aan. Hij legt zijn arm om zijn schouder en zegt: 'Weet je Harry, die rikketik van jou is wel even belangrijker. Dat jij je niet veel vaker ziek meldt. Petje af man. Ik heb al het Sociaal Medisch Team gezegd dat je van mij iedere dag twee uur naar het fitnesscentrum zou moeten.' Frans knipoogt even. Ik begrijp heus wel dat jij zo'n nieuwe klus niet aan kunt. Ik kan me niet herinneren dat jij ooit een nieuwe klus hebt aan gepakt. Dat is toch niets voor jou man. Lekker blijven zitten waar je zit en verroer je niet.

Harry gaat rechtop zitten. 'Nou, nou, zo kan ie wel even zeg. Ik heb vijf jaar geleden wel alle nieuwe mensen ingewerkt hier. In mijn eentje! Dat weet je toch. Al die protocollen die we nu nog steeds gebruiken heb ik gemaakt. ICT werkt er nu nog mee. Ik weet nog goed dat die jongens verbaasd waren dat we dat zo goed op orde hebben. Trouwens, twee uur in het fitnesscentrum, wat is dat nou voor een onzin.'

 

Gebruiksaanwijzing

Bij provoceren komen drie dingen samen: warmte, provocatie en wat humor.

Een vader rent weg bij zijn driejarige dochter en roept lachend: je kan me toch niet pakken! De warmte zit in de vader-dochterrelatie, de provocatie zit in het weglopen en de humor in de lachende toon en misschien wel de manier waarop vader wegloopt.

Goede collega´s pesten elkaar wat: 'Zo'n conferentie laat jij toch altijd finaal uit de hand lopen! Dat gaat gegarandeerd mis. Wat een drama zal dat worden.' De warmte zit 'm in de toon van het gesprek en de manier waarop de ene collega dat tegen de ander zegt, de provocatie zit 'm in de stelligheid waarmee de mislukking wordt voorspeld en de humor zit 'm in de overdrijving.

 

Kwetsbaar

Mensen zijn vaak niet zo kwetsbaar (zie ook hierboven). Als een medewerker niet in staat is over een bepaalde drempel te stappen kan dat allerlei oorzaken hebben. De leidinggevende hoeft zich daar niet in te verdiepen. Dat is voer voor psychologen. Sterker, een leidinggevende die aandacht besteedt aan die onmacht loopt het risico dat hij de medewerker er alleen maar in sterkt. Het kan geen kwaad om te zeggen wat je denkt:

'Harry, volgens mij wil jij dat project best maar je bent nog steeds boos over hoe het de vorige keer afliep. Stap daar toch eens overheen man!'. Of: 'Harry, ik hoor je voortdurend over je vrouw praten. Volgens mij vind jij dit een leuk project maar vindt je vrouw dat je te veel weinig verdient. Kun je niet thuiskomen met dit project in je achterzak? Moet ik anders je vrouw eens uitnodigen?'

 

Plagen

Provoceren is soms net een beetje plagen. Het kan alleen maar als je goed contact hebt met de medewerker. Daar mag je best wat in overdrijven. Vaak zie je dat als mensen goed contact hebben, de een de ander aanraakt. Even je hand op iemands arm of letterlijk een klopje op de schouder bijvoorbeeld. Je naar iemand toe buigen. Dit maakt dat provoceren nooit als laatste redmiddel gebruikt mag worden: in dat stadium is de leidinggevende allang niet meer op goede voet met de medewerker. Als je dan gaat provoceren, voelt de medewerker dat als pesten. Je kunt sympathie, respect of betrokkenheid niet spelen. Mensen prikken daar onmiddellijk doorheen.

 

Overdrijven

Overdrijven mag. Nee, overdrijven moet! Juist de overdrijving maakt dat je samen om de situatie kan lachen en daarmee komt er ruimte voor een andere benadering. Of voor het relativeren van de situatie. 'Het valt ook wel mee maar inderdaad, mijn vrouw kent mensen met dezelfde functie als ik heb die veel meer verdienen. Dat vindt ze oneerlijk.'

Provoceren is een middel om het gesprek op gang te brengen over zaken die je niet makkelijk 'gewoon' aan de orde stelt. Overdrijven kan dan helpen. De invloed van de partner op de medewerker bijvoorbeeld. Maar bijvoorbeeld ook overgewicht bij een medewerker. 'Wauw Karel, van de Arbo mag je maar 25 kilo dood gewicht tillen. Als ik jou zo zie, kan je nog geen potlood dragen man. Zullen we een rolstoel voor je bestellen?' Je begrijpt: dit gaat alleen maar goed als je de juiste toon gebruikt met de juiste houding. Maar bedenk ook: wat jij tegen Karel zegt, heeft Karel al honderd tegen zichzelf gezegd. Vaak is de ander daarom ook wel blij dat het onderwerp ter sprake wordt gebracht.

 

360 graden feedback

De introductie van 360 graden feedback kan in dit soort situaties helpen: juist als een medewerker weinig vertrouwen heeft in zijn eigen kunnen, kan het bemoedigend zijn als niet alleen de leidinggevende zegt dat-ie het best kan maar als dat ook uit de reacties van collega's en klanten blijkt.

 

De tijdmachine

Er zijn nog meer angsthazen: medewerkers die wel willen maar nog een opleiding nodig hebben. Bij deze categorie medewerkers hoef je als leidinggevende meestal weinig moeite te doen. Juist door die motivatie zijn ze graag bereid om een opleiding te doen. Toch zijn er medewerkers die erg tegen zo'n opleiding op kunnen zien. In die situaties kan provoceren helpen. Wat ook kan werken is om aan de medewerker te vragen hoe hij de toekomst ziet. Hoe ziet een werkdag er over tien jaar uit? Wat doe je, met wie werk je? Bestaat het bedrijf nog? En als mensen echt bang zijn voor de opleiding moet je je afvragen of ze wel voor de taak geschikt zijn. Motivatie is belangrijk maar voor veel taken zijn durf en doorzettingsvermogen ook erg belangrijk.

 

Peters slachtoffers

Er zijn ook medewerkers die echt een groot probleem hebben maar het niet weten. Ze zijn supergemotiveerd voor hun werk maar je hebt als leidinggevende er geen vertrouwen in dat ze het kunnen. Een goeie jongen maar op de verkeerde plek. Deze medewerkers zijn vaak het slachtoffer van het Peter-principle: ze in hun loopbaan te ver doorgegroeid. Of: hun loopbaan heeft een verkeerde wending genomen. In elk geval kunnen ze hun werk niet aan. Het is duidelijk: prikkelen is hier niet aan de orde. Een goed gesprek wel.

 

S4 - Kanjers

Medewerkers die sterk gemotiveerd zijn voor hun taak en erg bekwaam.

De ideale medewerker: hij is gedreven en is prima opgewassen tegen zijn taak. Het lijkt vreemd om deze medewerkers te willen prikkelen. Toch zie je juist bij deze categorie medewerkers vrij veel uitvallers. Het zijn medewerkers die hard werken en veel aanpakken.

Een prikkelde managementstijl is niet nodig om uit te dagen tot betere prestaties. Toch kan ze best een extra stimulans gebruiken. Als je niet oppast komt de routine erin of wordt hun bekwaamheid een trucje dat ze te vaak toepassen. Cynisme of een burn out liggen dan op de loer. Hoe prikkel je deze categorie medewerkers?

Irene is senior communicatiemedewerker bij een grote gemeente en draait al zo’n twintig jaar mee. Ze heeft een aantal vaste taken zoals de woordvoering voor twee wethouders en is daarnaast verantwoordelijk voor de interne bij- en nascholing van de afdeling Communicatie. Ze heeft de afgelopen jaren een paar complexe projecten met succes afgerond. Het jaargesprek met haar leidinggevende wordt steeds korter. ‘Het loopt lekker.’ zegt Irene en haar baas is het erg met haar eens. Hoe lang gaat dit goed?

 

Coach

Medewerkers die over voldoende motivatie en competenties beschikken zijn (in de begrippen van Hersey en Blanchard) taakvolwassen. Het zijn de ideale medewerkers om gemotiveerde collega's die nog niet zo competent zijn, te coachen. En coachen is niet gemakkelijk. Juist voor kanjers is het moeilijk om 'hun handen thuis te houden'. Ze weten precies hoe het moet en staan te popelen om het stuur over te nemen. Daar zit dan voor hen de uitdaging. Een bijkomend voordeel is dat het de medewerker dwingt om na te denken over zijn vak en zijn manier van werken.

 

Erken de prestaties en maak verschil

Leidinggevenden dreigen juist de prima functionerende medewerkers wel eens uit het oog te verliezen. Je bent erg druk in de weer met de kleine groep medewerkers die niet goed functioneert. Ook ervaren mensen die prima functioneren horen dat graag van hun baas. Voor hen is een bonus in het vooruitzicht vaak geen echter prikkel. Maar bijvoorbeeld een dure cursus, een eigen werkkamer of een laptop voor thuis zijn dat wel.

In dit verband duikt nog wel eens het gelijke monniken gelijke kappen-principe op. 'In dit bedrijf geven we medewerkers geen laptop voor thuiswerken. Gelijke monniken, gelijke kappen.' Deze redenering klopt. De ervaring leert echter dat er maar heel weinig gelijke monniken zijn. Durf verschil te maken in dit soort situaties: medewerkers begrijpen meestal wel waarom de leidinggevende juist Irene die kamer alleen geeft.

 

Laat ze gaan

Medewerkers als Irene zijn goud waard. Je zou de hele afdeling wel met klonen van Irene willen bevolken. En toch, tip Irene als er promotiemogelijkheden zijn. En desnoods als je hoort dat er elders een mooie baan vrij komt. Medewerkers als Irene blijven maar een bepaalde tijd zo op en top gemotiveerd. Er komt een moment dat ze weten hoe 'de hazen lopen'. Ze kennen het klappen van de zweep en voor je het weet kruipt er iets van cynisme in hun gedrag. Wees dat voor.

 

S3 - Tobbers

Medewerkers die zwak gemotiveerd zijn voor hun taak maar wel erg bekwaam.

Simon loopt al heel wat jaartjes mee. Zolang zelfs dat hem geregeld gevraagd wordt: 'Hoe lang moet jij nog?' Hij werkt nu al ruim tien jaar bij de Helplijn en moet nog zeker vijf jaar. Hij heeft het niet in zich om leidinggevende te worden. Dat ziet hij zelf ook wel. Maar vijf jaar is nog wel lang.

Er zijn veel situaties waarin mensen prima hun taak aankunnen maar zwak gemotiveerd zijn. Vaak betreft het wat oudere medewerkers, medewerkers die geen promotie lijken te kunnen maken en tegen een plafond aanlopen of medewerkers die de veertig gepasseerd zijn en zich afvragen of 'dit het is'. Hoe zorg je er als leidinggevende voor dat medewerkers ook op latere leeftijd nog geprikkeld worden in hun werk? Deze medewerkers hebben het maximale bereikt dat in hun vak mogelijk is. Voor hen betekent 'carrière' hetzelfde als klimmen op de hiërarchische ladder. Vaak ontlenen zij aan die klim op de hiërarchische ladder hun status en daarmee ook hun motivatie. Ze hebben vaak jarenlang hard gewerkt. Ze hebben de kinderen opgevoed, ze hebben voor hun bejaarde ouders gezorgd en hebben in de tussentijd regelmatig promotie gemaakt. Nu hebben ze de handen vrij en ontdekken dat ze aan hun plafond zitten. Dan valt hun motivatie weg.

Wat je ook doet, het begint bij deze medewerkers met een gesprek. Het betreft hier vaak medewerkers die prima in staat zijn om hun situatie van een afstandje te bekijken. Het stellen van de vraag: 'Wat heb je van me nodig?' kan voldoende zijn.

Veel van de instrumenten die hiervoor aan de orde zijn geweest, zijn bruikbaar voor deze groep medewerkers. Hieronder vind je nog wat specifieke mogelijkheden. Ze gaan er in feite allemaal van uit dat ook bij oudere medewerkers het loont om te investeren in hun loopbaan.

 

Investeer in opleidingen

Medewerkers die de vijftig naderen zijn geneigd te denken dat ze niets meer bij kunnen leren. Dat is in vrijwel alle beroepen een ernstige misvatting. In een tijd waar de halfwaarde tijd van kennis ongeveer 5 jaar bedraagt, is permanente bijscholing een must. Ook voor wie de vijftig nadert of al gepasseerd is. Ouderen leren anders dan jongeren. Misschien is het voor een oudere medewerker handiger om ergens een paar maanden stage te lopen om nieuwe kennis te verwerven. De boodschap 'Wij willen in je blijven investeren' is bovendien belangrijk voor een oudere medewerker. Je zegt: we geloven in je, je bent waardevol voor ons! Ook medewerkers die op een paar jaar van hun pensioen zitten kun je prikkelen met een cursus. Soms hoeft dat niet eens een cursus te zijn die rechtstreeks van belang is voor de functie. Het gaat er ook om dat een medewerker iets nieuws meemaakt, nieuwe mensen ontmoet, kennismaakt met andere inzichten. Er zijn bedrijven die investeren in cursussen over het met pensioen gaan. 'Pensioen in zicht' heet zo'n cursus. Duur? Dat hangt ervan af. Als door een dergelijke cursus de medewerker nog enkele jaren met plezier naar zijn werk gaat en tegelijkertijd met plezier uitkijken naar hun afscheid mag een cursus best wat kosten.

 

Investeer in loopbaanadvies en eventueel outplacement

‘Hoe lang moet jij nog?’ is een vraag die Hans vaak gesteld wordt. Hij is verpleegkundige, 54 jaar en heeft het geschopt tot locatiemanager van het verzorgingshuis waar hij nu bijna twintig jaar werkt. Het verzorgingshuis maakte deel uit van een stichting met nog twee andere verzorgingshuizen. Hans ‘deed’ P&O voor de stichting. Deze stichting is onlangs gefuseerd met de thuiszorgorganisatie in de regio en nog enkele andere organisaties. Hans blijft locatiemanager maar zijn P&O-taken worden overgenomen door de P&O-staf op concernniveau. Een regeling zit er niet in. Hans gelooft het wel. Hij gaat nog zeven jaar op de tent passen.

Mensen die uitstekend voor hun taak zijn toegerust maar niet gemotiveerd (meer) zijn kunnen overwegen nog eenmaal heel iets anders te gaan doen. wie kent niet de verhalen van kennissen die besluiten om een camping in Zuid-Frankrijk te beginnen? Dat is natuurlijk een heel radicaal besluit. Maar ook iemand van 45 kan op grond van zijn ervaring en kunde vaak uitstekend functioneren in een heel andere functie. Medewerkers die in de WAO raken worden soms in staat gesteld om een heel andere loopbaan op te pakken. Een docent die in de WAO belandt kan een uitstekende P&O-consulent blijken. Je hoeft voor een dergelijke loopbaanwending echter niet per se gedeeltelijk arbeidsongeschikt te worden. Er kan voor mensen een geheel nieuwe horizon ontstaan in een loopbaantraject. En lang niet altijd hoeft dat te leiden tot een heel andere functie. Vaak is de oriëntatie op wat je verder wilt met je werkend leven al stimulerend.

Het kan ook gebeuren dat de medewerker ontdekt dat hij echt iets anders wil. Kijk elkaar dan eens goed in de ogen. Outplacement kan dan een prima optie zijn. Het is gebruikelijk dat de werkgever dit betaalt. Sommige bedrijven bieden zelfs een terugkeergarantie. Bijvoorbeeld door de medewerker voor een jaar te detacheren bij de nieuwe werkgever. Daarmee krijgen de nieuwe werkgever en de medewerker een jaar de tijd om vast te stellen of men een goede keuze heeft gemaakt. Dit soort opties vergen weliswaar het een en ander van de werkgever maar betalen zich wel uit: voor de medewerker in kwestie betekent deze mogelijkheid dat hij het gevoel heeft dat er iets mogelijk is. Dat is ook het signaal dat het bedrijf naar de overige medewerkers uitzendt. En dat is een goed signaal. Het betekent dat het bedrijf investeert in medewerkers die ondernemer worden van hun eigen loopbaan. Het betekent dat initiatief beloond wordt.

 

Investeer door een stage elders

'Ik weet toch precies hoe dat hier gaat...' Het zijn dooddoeners die vooral iets zeggen over degenen die ze gebruiken. Ze werken te lang bij hetzelfde bedrijf en zijn langzaam maar zeker cynisch geworden. Bij alle veranderingen houden zij de boot af. Bij vernieuwingsprojecten zorgen zij voor vertraging want 'het wordt toch nooit wat...' De ervaring leert dat veel van dit cynisme als sneeuw voor de zon verdwijnt als mensen eens een tijdje elders aan de slag zijn. Organisaties zijn helemaal niet zo uniek. Wat voor het ene bedrijf geldt, geldt vaak ook voor het andere bedrijf. Cynische medewerkers die de kans krijgen om een half jaar ergens anders aan de slag te gaan, kunnen ontdekken dat het elders er net zo toe gaat. Het gras bij de buren is vaak niet groener.

Afgezien van het eventueel ontmantelen van het cynisme, kan een half jaar buiten de deur kijken erg leerzaam zijn voor alle betrokkenen. De medewerker kan veel van zijn kennis en ervaring kwijt. Hij kan ontdekken dat er nog veel te leren valt. De inlener kan profiteren van een heel andere aanpak dan bij deze organisatie gebruikelijk is. En het uitlenende bedrijf krijgt een frisse kracht terug die veel heeft bijgeleerd.

 

En jij, de leidinggevende, wat ga jij doen?

Mensen uitdagen, mensen prikkelen, je doet het onder vrienden als vanzelf. Maar om je medewerkers een extra zetje te geven, dat vinden veel leidinggevenden moeilijk. Toch ben je het aan hen wel verplicht. De leidinggevende is verantwoordelijk voor het reilen en zeilen van zijn afdeling. Nu en in de toekomst. Zo'n extra zetje vergt durf maar bedenk, als je het laat sudderen is het snel te laat. Hou je rug recht, sta voor je mening, zeg wat je vindt, zoek een coach en zorg voor rugdekking van je baas.

 

Bewerking: Ella Polderman
Publicatie: kwartaal 1, 2019
 
Korte biografie: na een studie bedrijfspsychologie is zij 10 jaar werkzaam geweest in organiserende en coördinerende functies bij 2 opleidingsinstituten. Vanaf 2004 is zij als senior office manager verbonden aan Ace! Management Partners. Vanuit die functie heeft ze de dagelijkse leiding over het kantoor. Daarnaast vertegenwoordigt zij het Ace! Trainers- en Coachingspanel en bewaakt ze de kwaliteit van de cursus- en coachingstrajecten. Ook het kennismanagement rondom de cursusstof die Ace! de afgelopen jaren zelf ontwikkeld heeft, is bij haar in uitstekende handen!

 

Alle Ace! Blogs

Wilt u meer Ace! Blogs lezen? Klik hier

 

Gerelateerde Ace! cursussen

Coachend leidinggeven

Medewerkers motiveren

Managementtrainingen

Overtuigen en beïnvloeden